Startside ] Op ] Tidens udfordringer ] Kina på spring ] Fagbevægelsens fremtid ] Organisering(3) ] De "gule" kopier ] [ Organisering(2) ] Organisering(1) ] Metal-leder 2005 ] Livslang læring ] Metal-leder 2004 ] Globale selskaber ] LO Kongres ] Metal-leder 2003 ] Irak ] Metal-leder 2002 ] Østeuropæere ] Den danske Model ] Metal-leder 2001 ] A-kasser ] Arbejderpartierne ] Metal-leder 2000 ] Metal-leder 1999 ] Rejsemontører ] Metal-leder 1998 ] Dagpengereform ] Metal-leder 1997 ] Metal-leder 1996 ] Sæbecirkulære ] Arbejdsmarkedsreform ] Arbejdstid ] Sczcezin Skibsværft ] Løntilskudsjob ]

 

Anders Laubjergs hjemmeside


Fremtidens fagbevægelse - sætter fokus på sine organisatoriske rødder
Debatoplæg - pamflet
Juni 2007
Download som pdf-fil.


1. En ny strategi for organisering

Da medlemmerne skulle stemme om mæglingsforslaget foråret 2007, fandt LO tegnedrengen frem. En stribe helsides annoncer blev indrykket i dagspressen.

Sommeren kommer af sig selv. Det gør dine feriepenge ikke

Priserne stiger af sig selv. Det gør din løn ikke.

Den første tand kommer af sig selv. Det gør fars barsel ikke.

De grå hår kommer af sig selv. Det gør din pension ikke.

Globalisering kommer af sig selv. Det gør din uddannelse ikke.

Annonceteksterne var befriende gode, idet de satte fingeren lige på danske fagbevægelsesmedlemmers ømme punkt. De har glemt, hvorfor de er medlemmer af en fagforening. At kommunikationen mellem toppen i fagbevægelsen og medlemmerne skal foregå via annoncer i gratisaviser er desværre også tidstypisk for fagbevægelsens nuværende medlemskrise.

LO-annoncerne lagde sig i stil og indhold tæt op af den annoncekampagne, som Dansk Metal kørte i hele 2006. To af annoncerne lød.

Hvor tror du, din 37 timers arbejdsuge kommer fra?  

Teksten stod trykt henover et billede af julemanden efterfulgt af en forklarende tekst om fagforeningen Dansk Metal.

Hvor tror du, et sikkert arbejdsmiljø kommer fra? 

Teksten stod trykt henover et billede af ”Aladdins lampe” efterfulgt af en forklarende tekst om, hvad en fagforening som Dansk Metal er for en størrelse.  

Disse annoncer afspejler alle fagbevægelsens forsøg på at forholde sig til en udvikling kendetegnet ved, at det faglige medlemskab er blevet individualiseret. Individualiserede medlemmer kræver fagbevægelsens synlighed i dagspressen. Når disse medlemmer dagligt i gratisaviserne, i radioens musikkanaler samt på TV læser og hører om ”fagforening for kun 70 kr. om måneden”; om ”bedst og billigst”; om at ”få de første to måneder i fagforeningen gratis”; om at ”melde en ven ind og få en gave og vind en rejse”, om to ens is, den ene dyr, den anden billig og hvilken én vælger du så, osv. osv., ja så sker der faktisk det, at rigtig, rigtig, rigtig mange af fagbevægelsens medlemmer har behov for - over for dem selv - at få genopfrisket svaret på, hvorfor var det, at jeg for mange år siden meldte mig i fagforening. Ja, hvorfor var det egentligt - og hånden på hjertet. Spørger han sin tillidsmand, kan han meget nemt risikere at få svaret. ”Ring ind i fagforeningen og spørg! De må kende svaret!” Kom nu ind i kampen – det er her vi står!

I denne artikel vil jeg – ud fra danske og internationale erfaringer og med inspiration fra LO Storkøbenhavns ”organiseringsgruppe” - forsøge at komme med bud på en ny vej og en ny strategi for fagbevægelsen. En vej frem mod medlemsfastholdelse og medlemsfremgang. En vej frem mod et fagligt medlemskab, der er kollektiviseret. En vej frem som også er en vej tilbage til de oprindelige organisatoriske rødder forankret i et arbejdspladsbaseret fællesskab. Fagbevægelsens styrke ligger i sidste instans i dens evne til at organisere.

Faldende organisationsgrader er lig med tab af styrke.

Stigende organisationsgrader er lig med vækst i styrke.

En ny strategi for organisering skal finde en vej frem inden for følgende poler af udviklingsveje. Den virkelige vej vil indeholde elementer af begge dele. Forskellen ligger i fokus, i vægtningen, i strategien.

Servicering vs. organisering

Individualiseret medlemskab vs. kollektiviseret medlemskab

Medlemsrekruttering vs. medlemsorganisering

Forsikring, råd og vejledning vs. den enkeltes ejerskab til fagforening og   overenskomster

Fagforeningen som et ”de andre” vs. ”fagforeningen! – det er os”.

2. Faldende organisationsgrader – et globalt fænomen

Naturligvis må det indledningsvis afklares, om LO-familien overhovedet har et organiseringsproblem.

”Det lyder, som om vi holder fast i bordkanten med det yderste af neglene, sådan ser jeg det ikke. Set over hele LO, FTP, AC-området ser det faktisk slet ikke så galt ud. LO mister medlemmer til FTF, som mister medlemmer til AC i takt med, at uddannelsesniveauet stiger. Hvis vi også tager højde for de små ungdomsårgange, ser det ikke så galt ud”, udtaler LO-sekretær Marie-Louise Knuppert. (Politiken, 2.6.07).

Ovennævnte iagttagelse har noget på sig, men afspejler ikke hele sandheden. Faktisk skyder iagttagelsen helt ved siden af ”tidens stemning” karakteriseret ved bekymrede tillidsmænd, som dagligt oplever et stigende pres fra medlemmer, der ikke gider at være med mere. På 10 år har LO-familien mistet næsten 1/4 million medlemmer, og dette kan på ingen måde alene tilskrives et uddannelsesmæssigt løft af befolkningen. I 1969 kæmpede Kristelig A-kasse for at nå 1.000 medlemmer, så de kunne opfylde nye krav til statsanerkendelse. I dag har Kristelig A-kasse 176.000 medlemmer, og deres såkaldte fagforening har 102.000 medlemmer. For 10 år siden kendte ingen Det faglige Hus i Esbjerg. I dag har dette hus 52.000 medlemmer. I 1976 blev ASE oprettet, og fra 2002 begyndte ASE at optage lønmodtagere. ASE har i dag 145.000 medlemmer. ”De gule” er på 20 år vokset til at udgøre 15-20 % af LO’s medlemsstyrke. Denne svækkede evne til at organisere er lig med tab af styrke. Det handler om magt. Organisering er magt.

I Danmark satte en vigende organisationsgrad for alvor ind fra begyndelsen af 90’erne. Vi nærmer os snart en situation, hvor hver tredje lønmodtager på arbejdsmarkedet er uorganiseret. Den gennemsnitlige organisationsgrad er i dag ca. 70 % - et fald på 10 % siden tusindvis af lønmodtagere i 70’erne og 80’erne bare kom væltende ind i fagbevægelsen. I Danmark toppede organisationsgraden i 1985 med 81 % organiserede.

Udviklingen i Danmark er ikke enestående. Udviklingen følger uhyggeligt præcist et globalt mønster – blot forskudt nogle år og med udgangspunkt i et højere niveau.

Organisationsgrader globalt: Organisationsgrader over 50 % findes i dag på verdensplan i 5 lande: Belgien og de 4 nordiske lande. Organisationsgrader på under 20 % findes i Spanien, Polen, Estland, USA og Frankrig.

Faldet i organisationsgraderne er endvidere af meget mere alvorlig karakter, end de gennemsnitlige procentopgørelse umiddelbart indikerer. For faldet er størst blandt de unge samt inden for de sektorer i samfundet, der er inde i den største økonomiske vækst. Hvor faldet i organisationsgraden ”kun” faldt med 2 procentpoint for de 45-64-årige i årene fra 1993 – 2001, faldt graden med 14 procentpoint i samme tidsrum for de 16-29-årige.

Organiseringen er dårligst blandt de unge.

I forhold til samfundets vækstområder, gør det forhold sig gældende, at organiseringen er dårligst i vækstsektorerne og bedst i de stagnerende sektorer.

Organisationsgrader i forskellige sektorer. År 2000.

Konkluderende kan det siges, at dansk fagbevægelse står unik stærkt på de områder, hvor blikket er rettet ind i fortiden og bekymrende svagt, hvis fremtiden om 10-20 år får lov til at indhente os, som tingene tegner sig i dag. 

3. Det er de borgerliges skyld!

Hvis udviklingen går én imod, skal nogen naturligvis have skylden, og hvad ville være mere naturligt for fagbevægelsen, at den gav en borgerlig regering skylden - og efterfølgende håbede på, at med en ny regering vil fremtiden tegne meget lysere.

Jeg ville imidlertid ikke turde at sætte min pensionsopsparing ind på den fremtidssatsning. Jernladyen Margaret Thatcher var et rigtigt dårligt bekendtskab for engelsk fagbevægelse. Man taler i UK om ”The Thatcher Winter”. I USA var det Ronald Reagan, der ligeledes i 80’erne stod i spidsen for den nyliberalistiske offensiv. Herhjemme hed det dårlige bekendtskab i 80’erne Poul Schlüter.

I forhold til 25 års vigende organisationsgrader udgør ejerskabet til regeringsmagten dog kun en politisk krusning på overfladen af den samme stabile tendens til faldende organisationsgrader. Hvor organisationsgraden under Margaret Thatcher faldt med 15 procentpoint, er den under Tony Blair faldet med 12 procentpoint. Hvor organisationsgraden under Schlüters regeringstid faldt med 2 procentpoint, faldt den med det dobbelte under Poul Nyrop Rasmussen. I en global sammenhæng eksisterer der ingen signifikant sammenhæng mellem farven på regeringen og de faldende organisationsgrader.

En ny regering er ønskelig af mange grunde. Men ikke som et svar på de faldende organisationsgrader. Aben sidder på fagbevægelsens egen skulder.

4. Årsager til de faldende organisationsgrader

De faldende organisationsgrader har rod i en samfundsmæssig udvikling,

som har globale træk og lighedspunkter

som tog sin begyndelse i 80’erne

som fik turbo på efter Den kolde Krigs afslutning i begyndelsen af 90’erne

som har ramt hele den industrialiserede verden (vest som øst)

som karakteriserer en ny epoke i vor tid

Denne epoke benævnes ved flere navne. Den post-industrielle epoke; den informationsteknologiske epoke; den globaliserede epoke – epoken hvor de nationalt baserede velfærdssamfund træder op over for hinanden som indbyrdes konkurrencestater.

Forklaringen på de globalt faldende organisationsgrader skal findes i følgende forhold:

økonomiernes globalisering

I 1980’erne var ISS et ”lille” dansk rengøringsselskab i voldsom vækst. Der var noget rigtig dansk over den næsten folkekære direktør Poul Andreassen, der blandt sine venner havde flere fagforeningsfolk. I dag hører ISS til blandt verdens fem største rengøringsselskaber og med over 300.000 ansatte. De fem store i branchen sidder samlet på 55 % af al verdens lønmodtagerbaserede rengøring. ”Danske” ISS er i dag ejet af svensk kapital (Wallenberg-familien) samt af investeringsbanken Goldmann Sasch.

I Danmark er ISS overenskomstdækket med en løn til rengøringsansatte på ca. 115 kr. i timen, løn under sygdom, pension og 6 ugers ferie. I England kæmper fagbevægelsen for at overenskomstdække ISS og dermed hæve lønnen fra den lovbestemte mindsteløn på godt 5 £ i timen, 12 feriedage, ingen pension og ingen løn under sygdom. I London kan en familie ikke leve for under 7 £ i timen. Så svaret for ISS-ansatte i London er to jobs og 14-15 daglige arbejdstimer 6 dage om ugen - EU’s arbejdstidsdirektiv med eller uden.

Fagforeningen T & G har i år tegnet overenskomst med ISS efter ét års kamp. København og London ligger to timer i flytid fra hinanden. Forskellen i levevilkår ligger ikke i en forskel i de to samfunds rigdom og udvikling. Forskellen ligger i lønmodtagernes organisationsgrad. Organisering er magt. Punktum.

I 1962 blev den første rigtige Wal-Mart forretning åbnet i Bentonville, Arkansas af den nu legendariske grundlægger Sam Walton. I gadebilledet i Bentonville fyldte forretningen ikke meget. Mon ikke amerikansk fagbevægelse med sin samlede styrke ville ha’ været i stand til at overenskomstdække ”Walton’s 5-10” i 1962?

I dag er Wal-Mart verdens største supermarkeds discountkæde med over 1.8 mio. ansatte og en omsætning i 2006 på godt 2.000 milliarder kr. I de sidste årtier er Wal-Mart gået udenlands og har i dag 2.700 butikker i 14 lande uden for USA. Wal-Mart er allerede størst i Mexico og vil snart også blive det i Canada. Wal-Mart voksede sig stor som en fagforeningsfri virksomhed, og på dette grundlag forsøger virksomheden i dag at erobre hele verden.

Dusinvis af globale selskaber kan i dag kun overenskomstdækkes, hvis nationalt svækkede fagbevægelser udvikler globale strategier for deres kamp, hvilket i al væsentlighed ikke er tilfældet. Arbejdsmarkedets parter er i den grad blevet to ulige parter. Turbo på denne udvikling er sket inden for de sidste 25 år, og udviklingen har globalt set svækket alle de nationale fagbevægelser. Svaret må være en global strategi for overenskomstdækning. En forståelse der i disse år vinder frem i f.eks. forbund som det amerikanske SEIU ( www.seiu.org ) og i den globale fagbevægelsessammenslutning UNI ( www.union-network.org ).

Liberalisering og deregulering

Til forklaringen på de faldende organisationsgrader hører også liberaliseringen og de-reguleringen af et væld af hel-og-halv offentlige institutioner. I alle disse institutioner var organisationsgraden historisk høj – fra DSB til SAS, fra universiteter til sygehuse, fra kraftværker til renovation.

I det gamle hæderkronede British Airways var der ordnede forhold. Gode organisationsgrader og overenskomster, der sikrede ferie, pension og en ordentlig løn. Det er der i grunden ikke ændret på. Forskellen til ”de gode gamle dage” er, at hele den civile europæiske luftfart er blevet liberaliseret og dereguleret med opkomsten af et væld af nye flyselskaber til resultat. De fleste af disse er samtidig lavpris-selskaber, der har forvandlet det at flyve fra i sig selv at være en oplevelsestur til at være det nærmeste vi kommer kvægtransport med levende mennesker. En bus med vinger - og så er der afgang med indenrigsfly i USA! Da denne udvikling tog sin begyndelse, fortsatte engelsk fagbevægelse med at hygge sig med de gode forhold i BA. Først inden for de sidste år har det engelske fagforbund B&G indset, at fagbevægelsen ikke kan hygge sig med gode forhold i èt selskab, der byggede på nationale begunstigelser. Organiseringsopgaven må rettes mod hele branchen for ikke som et tveægget sværd at skabe ulige konkurrencevilkår. På baggrund af nye organiseringsstrategier og tilførsel af store økonomiske ressourcer til opgaven har B&G sat sig for i løbet af 2-3 år at organiserer hele den engelske flybranche. I år organiserede og overenskomstdækkede denne fagforening Easy Jet, og efter pålidelige kilder vil samme skæbne overgå Ryan Air i efteråret 2008. Efter en nøje tilrettelagt strategi, hvor et helt forbund kaster målrettede ressourcer ind på organiserings- og overenskomstopgaven.

Deregulering hører dog ikke kun den offentlige sektor til. I private firmaer outsources der på livet løs, og resultatet er ofte faldende organisationsgrader. Fra min egen verden kan jeg omtale et eksempel med et stort elevatorfirma. Dette firma er i Danmark 100 % organiseret. I ”de gode gamle dage” var det utænkeligt, at en elevator fra dette firma blev nymonteret eller serviceret i Danmark af uorganiseret arbejdskraft. Det er det ikke længere – og det selv om de ansatte i firmaet fortsat er 100 % organiseret. I det omtalte elevatorfirma er alle lokale forhold aftalt og nedskrevet i ca. 20 lokalaftaler. Det medfører mange forhandlinger, og i flere år er det blevet sværere og sværere at få løst disse forhandlinger lokalt. En perlekæde af fagretlige sager har været ført og føres fortsat. Lokalt har klubmedlemmerne og tillidsmændene sagt til hinanden. ”Vi sender sagerne i Forbundet!” Og i forbundene har man sendt sagerne videre til LO og videre til Arbejdsretten. Enkelte sager har været undervejs i 1 ½ år.

I dobbelt henseende er medarbejderne i det omtalte firma – som kunne være mange andre danske firmaer - ved at glemme, hvem fagforeningen er. Den opfattelse har udviklet sig, at fagbevægelsen er et ”forbundshus”, ”et servicekontor”, en ”fagretlig institution”, som vi sender uenighedsreferater ind til, og efterfølgende ringer vi ugentligt ”i fagforeningen” for at spørge til, hvordan det går med ”kampen”. 

Men situationen er værre endnu. For sideløbende med denne udvikling får det velorganiserede elevatorfirma udført flere og flere opgaver af underleverandører. Èn af disse underleverandører forsøgte ”jeg” i 2005 at overenskomstdække. Virksomhedens ejer var tidligere overmontør i det selv samme elevatorfirma, og de ansatte – ca. ti montører – var for hovedpartens vedkommende også tidligere ansatte. Virksomheden, dvs ejerens bolig, lå beliggende i en mindre sjællandsk landsby. Forhandlingen varede et par timer. Tilstede var ejeren, dennes revisor, den eneste organiserede blandt medarbejderne samt undertegnede fra ”fagforeningen”. Ingen af dem, jeg var til møde med, ønskede nogen overenskomst. Af ansættelseskontrakterne fremgik følgende vilkår: 37 timers arbejdsuge med forventeligt 3 ugentlige overtidstimer uden tillægsbetaling. Al øvrigt overarbejde kun på anmodning og fortsat uden tillæg. 5 ugers ferie. Ingen pension og kun dagpenge ved sygdom.

Denne virksomhed kunne givetvis godt overenskomstdækkes ved brug af ”den gamle fagbevægelses” styrke – konfliktvarsel, blokade etc. Men skulle den overenskomstdækkes på grundlag af styrken i morgendagens fagbevægelse, så ville det kræve en organisationsstrategi med udgangspunkt i virksomhedens egen ansatte og deres sammenhold. Organisationsstrategien ville kræve,

  • at de ansattes egentlige frustrationer, bekymringer og krav blev afdækket og formuleret

  • at de ansattes reelle ”leder” blev fundet

  • at den reelle leder samt ”de aktive” blev organisatorisk vundet for sagen

  • at arbejdsgiveren herefter med aktiv opbakning fra medarbejderne selv blev stillet overfor kravet om overenskomstdækning som rammen for de lokale forhold. 

Denne virksomhedsbaserede aktivitet båret frem af en indhøstet erfaring med fællesskabets styrke skulle i sidste instans munde ud i en organisering af de pågældende ansatte.

Alt dette, som burde være sket i 2005, skete ikke. Der har nok været en telefon, der ringede fra en anden arbejdsplads. ”Hvordan går det med vores kamp?”

afindustrialisering

De faldende organisationsprocenter har endelig en forklaring i den hastige ændring i erhvervsstrukturen med udflytning af de store industrivirksomheder og med vækst i ofte små videnbaserede virksomheder med få eller ingen fagforeningstraditioner.

Der kan være grund til at genopfriske, at industriens høje organisationsgrader blev opbygget over mange årtier samt båret frem af arbejdspladsbaserede erfaringer med den styrke, som fællesskabet rummer. I denne sammenhæng består vejen frem i en tilbagevending til bevægelsens organisatoriske rødder. Fagbevægelsen har – ikke mindst inden for de nye vækstsektorer – brug for at genopfinde sig selv.

Det måtte fagbevægelsen også i USA, da ”kødkapitalen” i 80’erne trak teltpælene op og nedlagde hele slagteri-branchen i Chicago-området, for i løbet af 10 år at bygge en helt ny industri op i Midtvestens bibelbælte. På slagterierne i Chicago-området var der ordnede forhold – gode lønninger, pension, ferie, sygeforsikring. Med udflytningen til Midtvesten blev de samlede lønomkostninger halveret, arbejdstiden sat op, og Union-busting firmaer sørgede for at holde de nye slagterier fagforeningsfrie - som Eric Schlosser så levende har beskrevet det i bogen Fastfood nationen. USA er et stort land, og ”over there” kan ovennævnte ske indenrigs. Hos os sker akkurat det samme – blot med den forskel, at her er vi nødt til at inddrage udlandet, når lønningerne skal halveres. Flere faktorer spiller ind på lønnens størrelse – men organisationsgraden er så absolut én af dem.

Afslutningsvis til dette afsnit om mulige forklaringer på de faldende organisationsgrader, vil nogle hævde, at indvandringen også indgår som forklaring herpå. Intet tyder dog på, at der findes tal og undersøgelser til bekræftelse heraf. I en organiseringsmæssig sammenhæng er indvandringen ikke problemet. Indvandrerne bør vi ikke frygte, derimod bør vi frygte de arbejdsgivere, der forsøger at udnytte indvandrerne.

Alle ovennævnte forklaringer og muligvis endnu flere må med, når vi skal forstå den udvikling, som vi dagligt er vidne til. Men som fagbevægelse er problemet, at ovennævnte udvikling, har vi isoleret set ikke megen indflydelse på. Vi må tværtimod indstille os på, at fremtiden vil byde på endnu mere af det, som har været under udvikling de sidste 25 år. Vi skal ikke spørge os selv om, hvor godt rustede vi er til at møde 1. januar 2008. Vi skal spørge os selv om, hvor godt rustede vi er til at møde 1. januar 2018. Det må enhver ansvarlig fagbevægelse gøre sig tanker om.

Som fagbevægelse må vi stille os selv spørgsmålet. Hvor godt rustede er vi til at møde og tackle en fremtid, der synes at dømme os til vigende organisationsgrader? Her bliver vi nødt til at se os selv i spejlet, og gøre op med os selv, hvad det er vi ser. Det er nu, det bliver svært.

5. Fagbevægelsen som servicering

Enhver fagbevægelse vil til enhver tid skulle servicere medlemmerne med råd og vejledning, sagsbehandling etc. Spørgsmålet er imidlertid om endnu flere servicetilbud på hylderne er svaret på den vigende evne til organisering? Det tror jeg ikke – eftersom det netop er den servicerende fagbevægelse, medlemmerne i dag er fremmede over for.

Et par overskrifter på servicefagforeningen kunne være:

  • forsikring

  • råd og vejledning

  • gode forhandlere

  • døgnservice

  • medlemmet som fordels-forbruger

  • LO-Plus

  • tilbud, lotteri etc

  • medie-kommunikation

  • annoncering

  • fokus-grupper

Servicemodellens poler består af et professionelt og centraliseret forbund kontra individualiserede medlemmer. Studenterhuen skal ikke stramme ret meget, før det må stå lysende klart, at det netop er denne type fagbevægelse, de gule forsøger at kopiere. Sandheden er, at de gule faktisk er kommet rigtig godt med, og at de er blevet rigtig gode til at kopiere servicefagforeningen. De er de sidste ti år blevet meget mere professionelle og målrettede i deres fremfærd. Det har fået nogle forbund og fagligere ledere til at tænke, at nu må vi hellere prøve at kopiere lidt af de gules succes uden tanke på, at de herved blot i virkeligheden kopierer dem selv - nu opløftet til 2. potens. Servicemodellens svagheder kan naturligvis diskuteres og tingene kan problematiseres, men der er ingen tvivl om, at de gule betragter servicesiden af LO-fagbevægelsen som denne bevægelses absolutte achilleshæl.

Jeg har ikke noget imod 24 timers åbningstid ved telefonerne. For min skyld må forbundshusene holde åben nytårsaften. Man skal bare være klar over, at denne udvikling mere afspejler en udvikling i det borgerlige samfund, end det afspejler fagbevægelsens specifikke væsen. Døgnåben vender ingen udvikling. Det er fin service rettet mod et medlemskab, der er individualiseret. Nu kan du melde dig ud 24 timer i døgnet – også om søndagen og til samme pris.

Jeg har heller ikke noget imod, at vi på hver eneste bus og på hver eneste af byens plakatsøjler oplyser om, hvor gode servicefagbevægelsen er – at den skaffer milliarder hjem til medlemmerne. Man skal bare ikke tro, at disse ”abstrakte” oplysninger gør nogen forskel. Oplysningerne mangler nærhed. Hvor er jeg i dette tal? Hvor er det nære fællesskab? Kan vi ramme det nære fællesskab med sådanne oplysninger, har det værdi. Kan vi ”servicere” tillidsmandsnetværk eller andre nære netværk, så har det værdi, for så er vi i gang med at organisere medlemskabet.

At medlemmerne ikke for alvor identificerer sig med den servicerende fagforening kommer til udtryk på mange måder og på flere nivauer i vores bevægelse. På medlemsniveau kommer det til udtryk ved, at

medlemmerne har glemt, hvorfor de er medlemmer

Heraf de gentagne angreb på ”det høje kontingent”. I 16 år har danske lønmodtagere oplevet en uafbrudt reallønsfremgang tæt på 25 %. I hovedparten af disse år er det faglige kontingent - i eksempelvis Dansk Metal -  steget med 3/4 af medlemmernes lønudvikling. På det seneste er kontingentudviklingen endda sat helt i bero. Det tæller imidlertid slet ikke. Det tæller ikke, at sjældent har danske lønmodtagere haft bedre råd til at betale et fagforeningskontingent end i dag. For det handler om noget helt andet. Medlemmerne kan ikke længere forklare over for dem selv, hvorfor de overhovedet er medlemmer af en fagforening. Det handler om selve det faglige fællesskab som et identitetsskabende projekt for den enkelte. Set i dette lys har medlemmerne i grunden ret. Hvis et fagligt medlemskab kun handler om at få besvaret et spørgsmål én gang om året af en faglig servicemedarbejder over telefonen eller mailen, ja så er kontingenterne himmelråbende for høje. Spørgsmålet er, om et kontingent i dette tilfælde overhovedet er 70 kr. værd!

Da kravet om lavere kontingenter i medlemmernes øjne ikke opfyldes i ønskeligt omfang, rejses krav nr. 2 mod den servicerende fagbevægelse. Ansatte i fagbevægelsen skal være synlige ude på arbejdspladserne! Først vælger vi den gode tillidsmand ind i fagforeningen, og derefter kræver vi, at han skal komme ud på arbejdspladsen. Dette spil kører på fulde omdrejninger i alle forbund i disse år, og er kun symptom på en underliggende krise i dansk fagbevægelse, som vi ikke bør underkende dybden af

For det tredje kommer de mange medlemmers faglige passivitet til udtryk ved, at deres eget ejerskab til overenskomsterne er blevet usynligt. Den enkeltes ejerskab til overenskomsterne har måske aldrig været i top, men netop i dag er dette ved at udvikle sig til et egentligt problem.

Industriens Overenskomst skal roses for, at den med Fritvalgs Lønkontoen nu kræver den enkeltes aktive stillingstagen til en række overenskomstforhold  - og fortsat inden for en kollektiv ramme.

På fagforeningsniveau kommer krisen for servicefagbevægelsen til udtryk ved at

fagforeningsansatte har glemt, hvorfor de blev ansat

Dette kommer klart til udtryk overalt, hvor man måtte møde holdningen ”bare det holder min tid ud”. Dette kommer klart til udtryk overalt, hvor man måtte møde holdningen ”bare det skaffer penge til afdelingen” eller ”bare det gavner forbundets økonomi” eller ”LO’s økonomi”. Min påstand er (udtalt med en smedehammer), at dansk fagbevægelse er fyldt med ”økonomiske enheder”, der er mere optaget at at sikre ”enhedens økonomi” end at løse fællesskabets relevante faglige opgaver. I Metal København har vi netop nedlagt 10 selvstændige økonomier og indført én økonomi samt en række demokratisk valgte faglige sekretariater (arbejdende på budget), der kun har én interesse: at udføre relevant fagligt arbejde. Det skulle vi ha’ gjort for mange år siden. Modellen kan nemt tåle at blive opløftet til forbundsplan. Èn økonomi og demokratisk valgte afdelinger, der kun har én interesse: fagligt arbejde. Fagforbundet T&G, som med den sidste fusion når et medlemstal som hele LO, har én økonomi og en række lokale afdelinger, der arbejder på budget.

Men ”det glemte formål” kommer også til udtryk i rigtig mange ansatte fagforeningsfolks daglige frustrationer over et stigende arbejdspres i form af servicering af individuelle medlemmers servicekrav; i form af det ene telefonopkald efter det andet; i form af besvarelse af dusinvis af mails; i form af møder mig her og der i udvalg uden direkte medlemskontakt; i form af krav til læsning af pjecer, foldere, cirkulærer, betænkninger og bøger; i form af afrapporteringer og registreringslister over udførte aktiviteter og i form af opdateringer på mere og mere informationsfyldte medlemsdatabaser, der sander til lige så hurtigt som de forsøges at holdes ajour. Dette arbejdspres på kontoret skal naturligvis sammenholdes med kravet om, at de pågældende personer den pågældende dag slet ikke skulle have være mødt på kontoret men ude på en arbejdsplads for at synliggøre medlemmernes kontingent. Det er slet ikke let. Der er faktisk meget stress rundt på kontorerne i servicefagbevægelsen.

Det "glemte formål" formål kommer slutteligt hver eneste dag til udtryk i selve sproget, som tales på fagforeningskontorerne. I samme grad, som der tales om "varer på hylderne", "kunder i butikken", "sælge de rigtige produkter" osv, osv, er fagbevægelsen helt faldet i ét med det borgerlige samfund i modsætning til sine historiske intentioner om at udgøre et foreningsmæssigt modspil til samme samfunds omdannelse af alle menneskelige relationer til en forretningsmæssig vare-penge-relation.

På tillidsmandsniveau kommer krisen for servicefagbevægelsen til udtryk ved, at

tillidsrepræsentanten har glemt, hvorfor han/hun er tillidsrepræsentant

Dette kommer til udtryk ved, at tillidsrepræsentanten også er blevet postbud for individualiserede medlemmer; at tillidsrepræsentanten ofte står alene med problemerne; at tillidsrepræsentanten ikke søger uddannelse som tillidsrepræsentant; at tillidsrepræsentanten ofte er tillidsrepræsentant, fordi ingen andre ville, og nogle skulle jo, så…..

Alt nævnt ovenfor er naturligvis grove generaliseringen, og jeg skulle være den første til at finde eksempler på personer, der ikke passer ind i ovenstående. Men mon ikke de fleste alligevel genkender ét eller andet i beskrivelsen.

Min konklusion på ovennævnte betragtninger er, at fremtidens fagbevægelse ikke består i endnu mere af ovennævnte. Den består derimod i, at fagbevægelsen må sætte fokus på sine organisatoriske rødder.

6. Fagbevægelsen som organisering af fællesskaber

De gule kopiforeninger – herunder Kristelig Fagforening - har i forhold til overenskomstudvikling til dato og midt i hele deres medlemsfremgang været en fiasko af himmelske dimensioner. De har givet os ”fagforeningshuse”, der er leveringsdygtige i service uden overenskomster, service uden fagligt fællesskab og identitet, service uden kollektive rammer for den enkelte, service uden organisering. De gule organiserer ikke medlemskabet. Det er det, vi skal gøre.

Hvis LO-fagbevægelsen ikke skal lade sig løbe over ende af de gule, så skal den vise, at den kan, hvad de gule ikke kan, LO-familien kan organisere den enkelte som et fagligt fællesskab omkring arbejdslivets essentielle interesser.

Den organiserende fagbevægelse vil bl.a. være kendetegnet ved følgende

medlemskab som et kollektivt fællesskab

medlemskab som et fællesskab på din arbejdsplads

medlemskab som inddrager arbejdspladsen i løsningerne

medlemskab som har de lokale tillidsrepræsentanter som rygrad

medlemskab som et netværk af netværk

medlemskab som primært kommunikerer via interne netværk

medlemskab som har ejerskab til de kollektive overenskomster

medlemskab som har ejerskab til egen ”karriere” – job og uddannelse

medlemskab som har en vision, et idégrundlag, et mål i verden, en fortælling at fortælle – og som derfor også er en politisk aktør i samfundet og i medierne.

Nogen vil måske her indvende, at vi allerede har denne fagbevægelse. Ja, elementer af den har vi. Men vi har den ikke som en fælles strategi – forbund og afdelinger i fællesskab; forbund og LO i fællesskab.  Vi har det ikke som et fælles projekt.

7.  En strategi for organisering

Organisering er som allerede nævnt magt. En strategi for organisering handler om at opbygge magt. Det handler om at organisere medlemskabet, så medlemmerne er fagforeningen, og så handler det om at organisere så mange som muligt. En strategi for organisering handler helt klart om at blive flere; at fagforeningen vokser og vinder sammen med medlemmerne.

En strategi for organisering kunne meget passende bruges til en overvindelse af nogle af dansk fagbevægelses strukturproblemer. Det engelske fagforbund T & G står over for en ny fusion med den klare målsætning, at fusionen skal føre til medlemsfremgang. Medlemsfremgang er styrke. Fusioner må aldrig blive en strategi for tilpasning til en forventet medlemstilbagegang. Fusioner som svaret på færre medlemmer er afmagt. Et ægteskab, som kun har den begrundelse at spare en husleje, er som ægteskab en ligegyldighed. Den omtalte T & G-fusion skal ifølge ledelsen omvendt generere flere ressourcer til at løfte nye organiseringsopgaver. Hvor mange flere medlemmer har fusionerne i dansk fagbevægelse indtil videre resulteret i? Beklager! Spørgsmålet var retorisk.

En strategi for organisering er et tværfagligt LO-anliggende

Toppen må gå forrest! Vi må begynde et sted, og stedet kunne være en fælles strategi i LO-familien for at bremse medlemstilbagegangen op og vende den til ny fremgang. Det kan umuligt kræve kongresvedtagne lovændringer i de enkelte forbund at gøre en fælles indsats for nye medlemmer.

En strategi for organisering handler meget om at være der, hvor de potentielle medlemmer er om ti år og ikke der, hvor medlemmerne var for ti år siden, dvs være i de sektorer, hvor væksten og de nye arbejdspladser skabes. I stedet for at slås om ejerskabet til jomfrueligt jord, burde kræfterne samles om overhovedet at organisere vækstområderne. Mange eksempler kunne nævnes. Flere forbund er på banen i forhold til IT-branchen. Men hvor meget taler de sammen? En strategi for organisering kunne være det fællesskab, hvor vi som fuglene lærte at flyve i flok, og det gør de jo som bekendt, når de er mange nok.

I spillet mellem forbund og LO, og hvem der ejer hvem, skal en strategi for organisering gå uden om denne sten på vejen. Alle skal helst være medspillere, men ønsker et forbund af den ene eller anden grund ikke at være med, skal toget køre videre.

Hvor skabes de nye arbejdspladser i Danmark – i hvilke byer og i hvilke sektorer? Er fagbevægelsen de pågældende steder? Løftes opgaven? Det tværfaglige LO-arbejde i byerne kunne her være med til at løfte opgaven, ligesom LO (eller er det HK?) hver sommer kører Jobpatrulje.

En strategi for organisering er et forbundsanliggende

Toppen må gå forrest. I spillet mellem afdelinger og forbund, og hvem der ejer hvem, skal en strategi for organisering gå uden om denne sten på vejen. Alle skal helst være medspillere, men ønsker en afdeling af den ene eller anden grund ikke at være med, skal toget køre videre. Med andre ord er en strategi for organisering også et forbundsanliggende. Mange afdelinger er overbebyrdede med servicering af medlemmerne, så skal en strategi for organisering havde en gang her på jorden, skal den gennemføres oven fra og ned. Dvs på forbundsplan skal ressourcerne til arbejdet findes, og arbejdet sættes i værk – naturligvis i samarbejde med afdelingerne. Metal i Svendborg kan lave brandgodt fagforeningsarbejde, men Metal i Svendborg kan ikke forhindre, at Dansk Metal’s organisationsgrad i disse år er vigende. Personer, som arbejder med at organisere medlemskabet, skal ikke samtidig sidde på et kontor og servicere – for efter to år er de ikke beskæftiget med andet end servicering.

En strategi for organisering kræver i sidste instans et organisationssekretariat på forbundsplan, som underlagt forbundenes øverste ledelse kan sætte initiativer i gang uafhængig af de nuværende kompetencedueller mellem afdelinger og forbund.

En strategi for organisering skal sætte sig målbare mål, der kan vindes

Dansk fagbevægelse har ikke brug for at udkæmpe flere Nyhavns-konflikter eller kaste flere ressourcer ind på landsdækkende medlemskampagner eller medie-offensiver, som ikke forbliver andet end krusninger på den vandoverflade, der dækker over, at proppen i badekaret er forsvundet. En strategi for organisering skal sektor for sektor, arbejdsplads for arbejdsplads sætte proppen i badekaret igen og gøre det efter en plan, der er nøje udtænkt og som følger nogle målbare mål, der realistisk set kan vindes sammen med dem, kampen reelt omhandler. Vi er ikke oppe imod Walton i Bentonville. Vi er oppe imod Wal Mart på planeten Jorden. 

En strategi for organisering skal sætte arbejdspladsfællesskabet i fokus

Fagforeningen som en levende realitet, som et identitetsskabende fællesskab på den enkelte arbejdsplads, var den afgørende fæstning, der sammen med andre tilsvarende fæstninger på andre arbejdspladser, gav industrisamfundets magthavere modspil og modmagt. Fællesskab skal have nærhed. Det er en ældgammel sandhed. Når fællesskabets substans opleves aktivt, oplever den enkelte styrken i fællesskabet.  

Der er også fællesskab i servicefagforeningen, men den opleves i reglen passivt. Hvis jeg begrunder et fagforeningsmedlemskab med, at det er en god forsikring for mig den dag, hvor uheldet er ude, og jeg får revet en arm af i slagteriets ”hurtighakker”, så ved vi jo alle sammen, at arbejdsulykker rammer kollegerne og ikke mig. Hvorfor skal jeg forsikre mig mod den arbejdsulykke, der rammer en anden! Eller hvis jeg begrunder et fagforeningsmedlemskab med, at det er en god sikring for mig den dag, hvor uheldet er ude, og jeg ganske usagligt bliver fyret og snydt for pension og feriepenge, så ved vi jo alle sammen, at dette uheld netop ikke rammer mig.

Vel kan der i Danmark og til danskerne sælges mange forsikringer på frygt herunder faren for Jordens undergang, men disse forsikringer henviser i selve deres udgangspunkt altid medlemmet til passivitetens plads. At sælge fællesskab er at sælge aktivitet. En strategi for organisering skal indeholde aktiviteter, der inddrager medlemmerne i løsningen af den interessekonflikt, den jobsituation, den uddannelsessituation, den karrieresituation, den enkelte står i i sit ansættelsesforhold. Servicefagforeningen begår en stor fejl i samme udstrækning, som medlemmet må indtage ”klientens” rolle.

Vi kender alle situationen, hvor den faglige sekretær siger. ”Og så ringede jeg også lige til direktøren og fortalte ham, hvor David købte øllet. Du kan rigtignok tro, at mit medlem blev glad. Han takkede mig meget, da jeg kunne meddele ham, at så var den sag ude af verden”.

Medlemmet er blevet hjulpet, men i en strategi for organisering handler det også om, at hjælpe medlemmerne til at hjælpe sig selv gennem en kollektivisering af medlemskabet. Hvor ofte stilles disse spørgsmål? ”Hvad har du selv gjort for at løse dit problem?” ”Er der andre på din arbejdsplads, som har et tilsvarende problem?” ”Har du diskuteret spørgsmålet med din tillidsmand?” ”Har du og dine kolleger talt sammen om, hvordan I evt. i fællesskab kunne løse problemet?”

I servicefagforeningen gør medlemmerne de faglige sekretærer til sagsbehandlere, og de faglige sekretærer gør medlemmerne til klienter. Det er en ond cirkel, som mere afspejler det borgerlige samfund end det fællesskab, som oprindeligt gav fagbevægelsen styrke.

En strategi for organisering skal sætte tillidsrepræsentanterne i fokus

Måske er det ikke god latin i de cirkler, hvor rundkredspædagogikken er i højsædet. Men i ethvert arbejdskollektiv vil der altid være nogle ”ledere”, som andre lytter til og gerne følger. En leder har en række egenskaber, men vedkommende skiller sig ud fra de andre ved, at der er nogle, der følger vedkommende. En leder uden følge, er ingen leder. Den sandhed kendte allerede Jesus, da han opfandt de 12 disciple!

Ofte ender arbejdskollektivets leder som tillidsrepræsentant. Men ikke nødvendigvis. En strategi for organisering vil sætte store ressourcer ind på at pleje og udvikle niveauet med aktive medlemmer inden for et givet arbejdskollektiv – herunder den valgte leder, tillidsrepræsentanten. Strategien vil stille krav til tillidsrepræsentanten og tillige indeholde tilbud til denne. Et tilbud om gensidigt partnerskab omkring uddannelse, samarbejde, personlige kompetencer, ja sågar karriere. Hvis tillidsrepræsentanten holdningsmæssigt er vundet for at ville vinde sammen med medlemmerne, så står vi med en del af hele bevægelsens rygrad – ledet, som holder det hele sammen.

Er tillidsrepræsentanten i fokus i dansk fagbevægelse? Officielt ja. Men det er ikke sandt. Netop tillidsmandsniveauet har de sidste 25 år fået lov til at smuldre i en verden, der har ændret sig. Eller mere diplomatisk formuleret. Her er virkeligt meget at hente. Opfølgning på alle nyvalgte tillidsrepræsentanter! Kommer de på tillidsmandskurser! Træffer de jævnligt andre tillidsrepræsentanter! Bliver de en del af et netværk! Opbygger fagbevægelsen respekt omkring deres tillidshverv! Er der en rød lampe, der lyser på fagforeningskontoret, når en tillidspost forbliver ubesat? Hvor mange ubesatte tillidsposter findes der i Danmark? Er vore edb-programmer opbygget til at være det faglige redskab, der følger vore organisatoriske opgaver til dørs? De samme spørgsmål kan stilles til fastholdelsen og opbygninger af klubber samt andre tillidsposter: Samarbejdsudvalg, A/S-medarbejderrepræsentanter. I afdelingerne går dagene med servicering samtidig med at opfølgningen på de organisatoriske opgaver ryger nederst i papirbunken.

Ovennævnte organisatoriske opgave kan ikke tackles med en tidsbegrænset kampagne med fokus på tillidsrepræsentanterne. Den skal tackles som en indgroet del af fagbevægelsens daglige virke. En strategi for organisering er at gøre hver dag til en 100 %’s kampagne. Tillidsmænd skal indgå i netværk. På arbejdspladser, hvor det er muligt, skal der være klubber, og de skal vedligeholdes. Hvor det ikke er muligt, skal tillidsmanden indgå i et netværk med brancherelaterede tillidsmænd. Hvor mange ressourcer er det nu, at serviceafdelinger og serviceforbund kaster ind på dette helt afgørende organisatoriske arbejde? Svaret er: Ikke nok!

Industriens nye overenskomst skal roses for på dette punkt at indeholde mange nye elementer, der alle trækker i den rigtige retning.

Det amerikanske fagforbund SEIU vidste det måske godt i forvejen. Men da denne fagbevægelse i 1996 slog ind på en strategi for organisering, der på 10 år har øgede medlemstallet fra 1 million til 1.8 millioner, så vidste fagforeningen det måske godt - det med betydningen af ”lokale ledere”, men det var glemt undervejs. Fagforeningen lærte det imidlertid på ny, da de skulle knække nogle af de store fagforeningsfrie virksomheder, som satte ”union busting” firmaer ind mod fagforeningen. Disse firmaer gik ene og alene efter de reelle ledere på hvert eneste kontor, på hvert eneste værksted og i hvert eneste arbejdskollektiv. Firmaerne mandsopdækkede ”de lokale ledere” for at vinde dem for virksomheden. Hvor dette lykkedes, tabte fagforeningen.

En strategi for organisering er ikke en kampagne – omvendt skal kampagner forvandles til en strategi for organisering.

  Kampagner er tidsbegrænsede fokuseringer på en medlemsgruppe, en branche eller et bestemt fagligt emne. Startdato her og slutdato der. Opsummering og derefter tager den kendte hverdag over igen.

Kampagner kan være gode til mange til, men medlemskampagner som sådan er ikke en strategi for organisering. Hvis vi som eksempel tager en stor IT-virksomhed i Danmark med mere end 1.000 ansatte (sådanne findes), så vil de potentielle LO-medlemmer kunne opdeles i niveauer med de direkte fagforeningsfjendtlige i bunden. Oven over dette niveau gruppen af uorganiserede. Oven over igen gruppen af fagligt passive medlemmer efterfulgt af en lille gruppe af fagligt aktive med (måske) én tillidsrepræsentant eller flere i spidsen.

En tidsbegrænset medlemskampagne ville i kraft af ressourcer og fokus ganske givet resultere i, at der blev rørt lidt rundt i fordelingen mellem uorganiserede og passive medlemmer. Ved kampagner for medlemsrekruttering får vi medlemmer i dag, som meget vel kan forlade os igen i morgen. En strategi for organisering ville rette fokus et helt andet sted. Mod toppen. Mod de aktive og de reelle ledere. Og fastholde fokus så længe, det er nødvendigt. Bliver de lokale ledere først vundet, og begynder de at vinde sejre sammen med alle de ansatte, så følger de andre med i kraft af styrken i fællesskabet.

En strategi for organisering skal tilføres ressourcer

En strategi for organisering kræver mere end nogle velmenende ord til de faglige sekretærer i servicefagbevægelsen. Husk nu også lige at ”organisere medlemskabet”. Det kræver, ”at toppen går forrest” og afsætter de nødvendige ressourcer (økonomisk som personalemæssigt).

En strategi for organisering bør være det overordnede mål, som alle fagbevægelsens øvrige aktiviteter bliver farvet af.

Claus Jørgensen og Anders Laubjerg

Claus Jørgensen, LO og Anders Laubjerg. I uge 21 besøgte ”Organiseringsgruppen” under LO-Storkøbenhavn T&G i London. Gruppen bestod af 20 københavnske fagforeningsrepræsentanter fra HK, 3F, Metal, Elektrikerne, NNF, TiB, Rør & Blik, Malerne, TL, LO-Størkøbenhavn samt LO.

Tilbage til top